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Améliorer les performances respectives des équipes marketing et des forces de vente est aujourd’hui un souci constant. Mais n’est-il pas aussi important de travailler à la création d’une véritable synergie entre ces frères trop souvent ennemis.

Des frères ennemis…

L’objectif de ces entités est pourtant le même : renforcer le bénéfice client, améliorer les résultats de l’entreprise, développer le chiffre d’affaires. Mais la séparation historique entre ces deux extrémités du sales funnel – amont pour le marketing, aval pour le réseau commercial – renvoie à une différence majeure de perspective.

Les équipes marketing analysent le marché et construisent des stratégies pour attaquer des segments de clientèle, avec une vision long terme. Les forces de vente mettent en place des tactiques pour construire une relation client individuelle et personnalisée, mais raisonnent sur des perspectives à plus court terme.

Deux cultures différentes, deux perspectives divergentes.

D’où une incompréhension majeure, qui s’exprime souvent très durement, d’un côté comme de l’autre. Les mêmes reproches reviennent : « Les vendeurs ne comprennent pas la stratégie que nous avons définie, ils n’ont qu’une vision court-termiste », se plaignent les équipes marketing ; ou  « ils ne savent pas traiter correctement les bons prospects, avec le bon niveau d’offre commerciale » ; quand ce n’est pas « de toute façon les commerciaux sont persuadés qu’ils sont les seuls responsables des ventes ».

L’autre côté n’est pas en reste : « les offres qu’ils construisent dans leurs bureaux parisiens sont bien trop compliquées, ils ne comprennent rien aux vrais besoins des clients » ; ou bien « le marketing est persuadé que c’est facile de vendre, qu’il suffit de prendre les commandes », ou encore « il y a beaucoup trop d’argent dépensé pour les campagnes promotionnelles, et pas assez pour le réseau commercial ».

Pourtant, la cohésion et l’entente entre ces deux entités sont plus que jamais indispensables au succès, voire dans certains cas à la survie de l’entreprise. D’autant, que le parcours d’achat, en constante métamorphose, a vécu une véritable révolution dans le nouvel écosystème digital :

-‏ ‎L’explosion des canaux digitaux et des appareils mobiles a démultiplié les points de contact client.

-‏ ‎Les marques et produits se sont multipliés.

-‏ ‎Quant aux clients, ils n’ont jamais été aussi informés, via internet et les réseaux sociaux et la « mondialisation du bouche-à-oreille ». En amont de l’achat, la recherche comparative est devenue multicanale, et en aval règne désormais la logique de partage par recommandation, avis, notes, échanges divers via forums et réseaux sociaux.

Toutes ces évolutions font de l’amélioration des synergies marketing-vente une priorité absolue. Les responsables concernés en sont conscients : 1/3 des directeurs marketing estiment que l’alignement Marketing/Ventes est une nécessité critique au succès de l’entreprise. Pourtant, seuls 8% des professionnels de la vente et du marketing estiment que leurs entités sont alignées.

Aujourd’hui, dans le contexte d’une expérience achat devenue multicanale, polyphonique et supra réactive, cette discordance n’est plus tolérable.

Mais comment parvenir à faire chanter ces frères ennemis à l’unisson

… qui ne demandent peut-être qu’à être réconciliés

Des leviers d’amélioration existent, qui peuvent rapidement être mis en œuvre. Notre expérience nous a amenés à en identifier plusieurs, dont l’utilisation peut parfois donner des résultats spectaculaires.

1)‏ ‎La proximité

L’alignement marketing vente passe aussi parfois par des détails qui peuvent sembler anodins : c’est en relocalisant les équipes marketing auprès de leur centre de relation client qu’un acteur de l’énergie européen a réussi à remobiliser sa force de ventes à distance et à faire décoller les chiffres des nouvelles offres auparavant prétendument invendables.

Ce rapprochement a facilité la mise en place de formations communes, la participation du marketing aux briefs commerciaux et l’organisation de journées « vis ma vie », qui ont permis de multiplier par 7 les ventes d’une offre « éco-énergie ».

2)‏ ‎L’alignement des objectifs

Un leader du secteur de la vente de matériel informatique pour professionnels souffrait essentiellement d’un non-alignement des objectifs marketing et commerciaux. De plus, les modalités de récompense des différentes équipes étaient en divergence totale. Dans ce contexte faire travailler ensemble les équipes vente et marketing était très compliqué et les résultats commerciaux s’en ressentaient.

Définir les objectifs communs, piloter l’ensemble de l’activité avec des indicateurs de performance partagés, mettre en place un dispositif de récompense de la performance unifié a permis à cette entreprise de créer une véritable synergie entre force de vente et équipes marketing, qui s’est rapidement traduite par une amélioration de la satisfaction des équipes puis du chiffre d’affaires.

3) Des ‎projets communs

Dernier exemple, un leader des services financiers européen a réussi, en redéfinissant l’ensemble du processus marketing vente, avec pour objectif de faire travailler main dans la main marketing et vente, à diviser par deux son time to market : la mise en place d’une boucle de retour sur la base des feedbacks de la force de ventes vers le marketing (sur les offres, le discours commercial…), l’implication du réseau commercial dans la définition des offres, et la construction en commun des outils d’aide à la vente ont radicalement changé la donne.

Si les leviers d’amélioration sont propres à chaque situation – le plus difficile étant souvent d’identifier et de partager les difficultés et les freins réels à la bonne collaboration – nulle amélioration réelle et durable ne peut se faire si ventes et marketing n’apprennent pas à travailler ensemble.

Dans ce contexte, la création d’une culture facilitant et valorisant le travail d’équipe est primordiale tout comme l’est le devoir, pour les leaders de chaque entité de constamment renforcer, par leurs actes et leurs discours, cet esprit coopératif.