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La filiale vente directe par téléphone d’un acteur majeur de l’assurance  a fait appel à Headlink-Partners pour réussir la déclinaison opérationnelle de sa nouvelle stratégie.

Le modèle d’activité de vente directe étant depuis plusieurs années structurellement déficitaire, il s’agissait principalement de faire le « deuil du business model initial » en se recentrant sur des niches d’offres tout en capitalisant sur le savoir-faire historique de vente à distance de l’entreprise

A court terme, il s’agissait surtout de renforcer  3 types d’activités : commercialisation de nouvelles offres « affinitaires », commercialisation et gestion de la relation client pour des produits d’assurance en marque blanche (développement de partenariats), et des prestations de relation client pour le compte du Groupe.

En conséquence, nombreux questionnements et fortes inquiétudes de la part des collaborateurs et des organisations syndicales désabusés par un énième plan stratégique :

• Ce projet est-il réellement viable ?
• Au final, quelles articulations entres les différentes activités ?
• Comment les conditions de vie quotidienne vont-t-elles évoluer ?
• …

Une démarche courte et rythmée de 9 semaines a été mise en œuvre par nos équipes.

Dans un premier temps, une série d’entretiens et des séances de double-écoute auprès des conseillers ont permis de faire ressortir les constats suivants :

• un niveau extrêmement flou et parcellaire d’informations concernant les sujets orientés développement
• un déficit de management intermédiaire identifié par les collaborateurs comme étant le domaine majeur de progression pour sécuriser la réussite du déploiement de la nouvelle stratégie.
• en conséquence absence d’une vision globale transverse, formalisée et partagée des différentes actions et des risques potentiels
• le sentiment de chaque collaborateur que l’autre ne s’engage pas autant que lui-même

Cette phase d’entretien initiale a ainsi permis d’identifier positionnements, freins et opportunités dès le début du projet.

Dans ce contexte, il a été décidé avec la Direction Générale que le déploiement de la nouvelle stratégie devait évoluer d’une logique de pilotage « chantier » vers un pilotage des feuilles de route des équipes opérationnelles.

L’étape suivante a donc consisté avec chacune des équipes (ainsi qu’avec l’encadrement intermédiaire) à construire les feuilles de route nécessaires à la réussite de la nouvelle stratégie à travers 3 ateliers successifs (analyse de l’existant, définition d’une cible opérationnelle, construction de la roadmap). Par exemple :

• Réussir la conquête des cibles affinitaires et développer le portefeuille de partenaires existant
• Pérenniser le portefeuille client en l’équipant
• Poursuivre la fidélisation client en situation de sinistres
• Adapter des outils de pilotage de l’activité et de la performance
• Renforcer l’accompagnement des collaborateurs : priorité de l’encadrement intermédiaire

Enfin une journée « Portes Ouvertes » a été organisée pour continuer à engager progressivement l’ensemble des collaborateurs. Lors de cette journée, chaque collaborateur a pu découvrir l’ensemble des feuilles de route, présentée par le management intermédiaire.

L’ensemble des collaborateurs a pu enrichir et prendre position sur l’ensemble des enjeux et des feuilles de route exposées.

Et ils se sont ainsi tous engagés dans le projet.

Un an plus tard le bilan réalisé a démontré que la construction des feuilles de route et la préparation de la journée « Portes Ouvertes » a contribué à faire naître de l’enthousiasme et a permis l’atteinte de résultats très encourageants : maintien du portefeuille historique, signature de 4 nouveaux partenariats majeurs et forte croissance d’une des nouvelles cibles affinitaires… garantissant la pérennisation de l’activité.